Return on intelligence

ROI

Questo spazio virtuale sarà dedicato all’analisi intelligence degli eventi economici e finanziari aventi un impatto sulla sicurezza economica, in un’ottica sia pubblica sia privata.

Nell’attuale congiuntura, in particolare, si intendono fornire chiavi di lettura, originali ed innovative, dell’odierna crisi strutturale e sistemica, che ci accompagnerà almeno nel prossimo decennio.

Come puntualizzano Richards Heuer e Randolph Pherson (nel loro “Structured Analytic Techniques”), i ripetuti fallimenti (da parte di Governi e di gruppi multinazionali, aggiungiamo noi) nella comprensione e nell’impiego di report di intelligence hanno determinato la necessità di una modifica nella funzione di analisi intelligence.

La trasformazione si è resa necessaria non solo per la crescente complessità delle questioni transnazionali (con la conseguente richiesta di prodotti intelligence sempre più multidisciplinari), ma anche per la dispersione di capacità e di conoscenza, causata dalla crescente intercambiabilità (tra gli operatori dell’intelligence) nello svolgimento di funzioni tra loro separate come quelle di raccolta, di analisi o di operazioni.

Nella funzione di analisi intelligence, questo fenomeno ha comportato, a livello mondiale, una tendenza al decadimento della qualità del prodotto analitico, a fronte di un’esigenza che si sta, invece, muovendo in senso opposto. Infatti, come anche affermato da Heuer (The Psychology of Intelligence Analysis), l’attuale sfida dell’analisi intelligence impone la rapida interpretazione di situazioni ambigue (ossia, in cui l’informazione è fortemente incompleta), interpretazione sottoposta alla costante pressione esterna del “dover giungere” a conclusioni nel più breve tempo possibile.

A partire dagli attentati di New York dell’11 Settembre 2001, infatti, i tempi di risposta consentiti all’intelligence in relazione alle richieste formulate dal potere politico si sono notevolmente abbreviati.

Nel processo di problem solving (pubblico o privato) l’incompletezza del set informativo, unita alla pressione esterna, hanno trasformato l’analista intelligence da decision-maker a decision-taker, la cui inadeguatezza (rafforzata dall’abbassamento del livello medio dell’analisi intelligence) lo ha spesso “obbligato” ad assumere come valide le ipotesi “politiche” del suo committente, perdendo così tutta la sua indipendenza.

Il nome che abbiamo scelto per questo spazio virtuale richiama uno dei più importanti indicatori di efficienza aziendale, il ROI (rappresentativo di “redditività del capitale investito”, Return-On-Investment).

La scelta è motivata nel voler condurre l’attenzione della Comunità sulla “redditività del capitale investito nell’intelligence” (Return-On-Intelligence). L’assunto nel quale crediamo è che il rendimento dell’intelligence (misurato da indicatori che vedremo) è sempre più che proporzionale alla spesa effettuata. Investire nell’intelligence, infatti, significa poter conoscere (e, se voluto, poter prevenire) le cause di distorsione del corretto funzionamento di un sistema, aziendale o statale.

Ogni organizzazione (pubblica o privata) definisce la propria struttura in relazione a obiettivi, ambiente esterno e risorse disponibili. Negli ultimi decenni, l’evoluzione della business intelligence privata si è giovata delle modifiche (spinte dalla contrazione degli utili) nelle strategie adottate da vertici manageriali aziendali, trainate da innovazioni nella leadership, nella pianificazione strategica e nel reclutamento di risorse umane.

A fronte di questo processo innovativo, l’intelligence statale ha continuato a basare i propri modelli di decisione su paradigmi imitativi. In particolare, l’arretratezza culturale e di metodo nella funzione pubblica di analisi intelligence ha creato un trade-off che, come studi scientifici hanno dimostrato, sta caratterizzando l’intelligence mondiale.

A causa della sopracitata progressiva riduzione nelle capacità di analisi da un lato, è aumentato il ricorso all’outsourcing della funzione di analisi verso il settore privato. Ciò ha comportato incrementi di efficienza, di efficacia e, talvolta, in maniera paradossale, di riservatezza (rispetto alle modalità di trattazione dell’apparato statale). Dall’altro, la conseguenza a livello di amministrazione pubblica è stata la perdita di risorse culturali e professionali di altissimo valore da impiegare nella tutela dell’interesse pubblico, nonché l’abitudine da parte degli analisti ad essere “premiati” per attività di mero rendiconto piuttosto che di previsione di scenari e di eventi asimmetrici.

E’ indubbio che per orientare l’attività di intelligence non solo come risposta ad esigenze esplicitate, ma soprattutto come anticipazione delle stesse, sia essenziale la fase del reclutamento, a cui è associata la creatività del prodotto intelligence. Forse il maggior fallimento in questo ultimo decennio è avvenuto proprio sotto questo aspetto.

In questo spazio intendiamo avviare un’inversione di rotta su molti temi qui evidenziati.

Come in ogni settore che caratterizzerà l’azione dell’Istituto Machiavelli, anche nello studio dell’intelligence nell’economia e nella finanza porremo l’enfasi su temi di impatto sistemico. Uno su tutti, il fatto che il valore aggiunto ottenibile dall’analisi della “conoscenza anticipata” (come trasformazione della “notizia grezza”) sia la forza trainante per la promozione e la tutela di ogni interesse economico-finanziario nazionale, pubblico o privato.

L’impostazione dello spazio virtuale ROI sarà applicativa (con “pillole intelligence” di economia e finanza quotidiana, evidenziando aspetti “nascosti”, ma fondamentali per l’interesse nazionale), innovativa (mostrando la sinergia -non sempre riconosciuta- tra “pubblico” e “privato”, e tra redditività del settore privato e conseguimento dell’interesse pubblico), ma anche teorica (in quanto l’ottica intelligence modifica la lettura speculativa dell’economia e della finanza applicata).

Buona lettura.

teoria e pianificazione strategica

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